A fines de 1924 los principales fabricantes de lámparas eléctricas del mundo llegaron a un infame acuerdo secreto que sentó las bases de una práctica empresarial que todavía hoy sigue vigente en diversas industrias: la obsolescencia programada. El denominado Cártel Phoebus, impulsado inicialmente por Osram en Alemania y al que luego se sumarían Philips y General Electric, acordó reducir deliberadamente la vida útil de las lamparitas. Aquellas que podían durar unas 2500 horas comenzaron a fabricarse para funcionar durante aproximadamente 1000.

Durante décadas, este secreto a voces sobre la existencia de un acuerdo no pasaba de la categoría de mito urbano o teoría conspiranoica. Pero a fines del siglo pasado empezaron a surgir las pruebas documentales que permitieron confirmar su existencia y dimensionar sus implicancias: no se trataba solamente de un acuerdo para cartelizar un mercado, sino de una decisión deliberada de reducir la duración de un producto para estimular su reposición. La lógica de este episodio, que hoy nos puede parecer lejano, se fue expandiendo a diversas industrias, donde todavía continúa vigente.

Una tecnología que avanza y productos que duran menos

Vivimos en una época de extraordinaria aceleración tecnológica. Los microprocesadores duplican aproximadamente su capacidad cada dieciocho meses y el costo de almacenar información cayó de manera vertiginosa: un terabyte que a comienzos de siglo podía costar alrededor de un millón de dólares hoy puede adquirirse por menos de cien.

La tecnología se volvió más accesible, potente y presente en nuestra vida cotidiana. Pero ese proceso también introdujo una paradoja: muchos de los productos que reemplazamos no dejaron de funcionar.

Un teléfono celular puede seguir funcionando, pero quedar fuera de las últimas actualizaciones. Una computadora puede ser técnicamente operativa, pero resultar incompatible con determinado software. Un electrodoméstico puede cumplir perfectamente su función, aunque repararlo resulte económicamente poco conveniente.

El problema, entonces, no siempre está en la falla del producto. Muchas veces está en que el mercado consigue convertir en “viejo” aquello que todavía funciona.

Los smartphones constituyen probablemente el ejemplo más visible. Se estima que en el mundo se descartan diariamente unos 13 millones de teléfonos inteligentes. Y hace algunos años, Apple reconoció que determinadas actualizaciones de software ralentizaban modelos antiguos, un episodio que reabrió el debate acerca de hasta dónde una decisión tecnológica puede terminar funcionando, deliberadamente o no, como un incentivo para reemplazar un producto.

Tres formas de volver obsoleto un producto

La obsolescencia programada no adopta una única forma. Con el tiempo, las estrategias se fueron sofisticando y es posible identificar, al menos, tres modalidades.

La primera es la obsolescencia objetiva o funcional. Se decide en la etapa de diseño y producción. Puede expresarse mediante componentes que tienen una vida útil limitada, materiales de menor calidad, mecanismos que dejan de funcionar después de determinada cantidad de usos o, incluso, dificultades deliberadas para acceder a repuestos.

El resultado es conocido: reparar deja de ser una alternativa económicamente razonable. Cuando el costo de arreglar un producto se aproxima o supera al de comprar uno nuevo, el consumidor termina optando por el reemplazo.

La segunda es la obsolescencia subjetiva o no funcional. El producto sigue funcionando, pero el mercado genera las condiciones para que parezca necesario cambiarlo. Un nuevo diseño, un accesorio incompatible con generaciones anteriores, una actualización que deja atrás determinadas prestaciones o una nueva versión presentada como imprescindible pueden producir ese efecto.

La tercera es la obsolescencia psicológica o percibida. Es quizá la más sutil, porque opera sobre nuestras expectativas y deseos. La moda convierte lo nuevo en deseable y lo anterior en algo que rápidamente pierde atractivo, aun cuando conserve intacta su utilidad.

La electrónica, la industria del diseño, y hasta la industria automotriz conocen bien este mecanismo.

Las tres modalidades tienen algo en común: aceleran el ciclo de sustitución de los productos. Y cada sustitución tiene consecuencias que van mucho más allá de la decisión individual de compra.

El costo que no aparece en la etiqueta

Cada producto que descartamos representa recursos naturales extraídos, energía utilizada para producirlo, transporte, emisiones y, finalmente, residuos.

Por eso, la obsolescencia programada no puede analizarse únicamente como una cuestión de marketing o de estrategia comercial. También plantea un problema de responsabilidad social empresaria y sustentabilidad.

Durante décadas, el modelo económico dominante se apoyó en una secuencia bastante simple: extraer, producir, consumir y desechar. El problema es que los costos de esa secuencia no siempre son asumidos por quienes toman las decisiones económicas.

La empresa obtiene ingresos por la venta del nuevo producto. El consumidor paga por reemplazar el anterior. Pero buena parte del costo ambiental derivado de la extracción de recursos y de la generación de residuos queda distribuido sobre el conjunto de la sociedad.

La discusión sobre la obsolescencia programada es, en este sentido, también una discusión sobre externalidades.

Y allí aparece una contradicción difícil de ignorar: mientras el desarrollo sostenible propone satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras, determinados modelos de negocio necesitan acelerar permanentemente el consumo para sostener sus niveles de crecimiento.

Del descarte a la reparación

Durante mucho tiempo se asumió que una mayor duración de los productos podía ser negativa para la economía porque reduciría las ventas y, por lo tanto, afectaría la producción y el empleo.

La historia muestra, sin embargo, que esta relación no es tan sencilla. Ya en la década de 1930, en plena crisis económica, llegaron a formularse en Estados Unidos propuestas para crear un organismo estatal que estableciera fechas de caducidad para los productos con el objetivo de acelerar su reemplazo y estimular la actividad económica.

Hoy el contexto es diferente.

Los consumidores comienzan a valorar de otra manera la posibilidad de reparar, actualizar y prolongar la vida útil de los productos. Un estudio reciente señala que el 77% de los consumidores europeos prefiere reparar antes que comprar un producto nuevo.

En este sentido, la Encuesta de Consumo Responsable, hábitos sustentables y capital social, realizada por el CENARSECS de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, relevó las siguientes prácticas entre los argentinos: el 26% reutiliza o repara dispositivos electrónicos; el 24% usa pilas recargables; y el 9% compra artículos electrónicos de segunda mano.

También cambió el debate regulatorio. El Parlamento Europeo ha impulsado medidas orientadas a garantizar productos más duraderos, actualizables y reparables. Francia, por su parte, estableció hace una década sanciones para las empresas que introduzcan deliberadamente mecanismos destinados a reducir la vida útil de sus productos, incluyendo multas y penas de prisión.

En Estados Unidos, distintos estados avanzaron con legislación vinculada al denominado Right to Repair, mientras continúa el debate sobre el alcance que deben tener las reparaciones realizadas fuera de los servicios autorizados de los fabricantes. No se trata simplemente de reparar más. Se trata de modificar la lógica con la que diseñamos, producimos y consumimos.

La innovación no necesita ser descartable

Existe otro argumento que también merece ser revisado: que, si los productos duraran demasiado, la innovación se detendría. Pero durabilidad e innovación no son conceptos incompatibles.

Una heladera, un televisor o un automóvil moderno pueden justificar su reemplazo porque incorporan tecnologías que reducen significativamente su consumo energético o mejoran prestaciones relevantes. En esos casos, la sustitución puede responder a una innovación genuina y producir, incluso, un beneficio ambiental.

El problema aparece cuando el reemplazo no responde a una mejora sustantiva, sino a una estrategia destinada a acortar artificialmente el ciclo de vida del producto.

También existen empresas que han demostrado que la durabilidad puede formar parte de una estrategia de negocios. Una reconocida marca californiana de indumentaria llegó a desarrollar una campaña con un mensaje provocador: “No compres esta campera”. La propuesta consistía en fabricar una prenda suficientemente durable como para que pudiera utilizarse durante mucho tiempo o repararse.

La paradoja fue que una estrategia basada en vender menos productos por consumidor no necesariamente implica vender menos como empresa.

Esto obliga a repensar una premisa bastante instalada en el management: que la rentabilidad depende necesariamente de aumentar la frecuencia de compra.

El desafío de la economía circular

La economía circular propone precisamente modificar esa lógica. En lugar de diseñar productos pensando exclusivamente en su venta y posterior descarte, plantea considerar desde el comienzo qué ocurrirá cuando termine su primera vida útil: cómo podrá repararse, reutilizarse, actualizarse, reacondicionarse o convertirse nuevamente en un insumo productivo.

Es un cambio que involucra al diseño, la producción, la logística, el consumo y la gestión de residuos. En ese contexto, la durabilidad y la reparabilidad dejan de ser características accesorias para convertirse en atributos estratégicos.

La obsolescencia programada representa, en cambio, la profundización de una economía lineal que necesita consumir cada vez más recursos para sostener un ciclo cada vez más rápido de producción y descarte.

Por eso, el debate no debería limitarse a determinar cuánto dura un producto. La cuestión de fondo es qué modelo de negocios queremos promover y quién asume los costos de ese modelo.

La responsabilidad empresarial del siglo XXI exige incorporar esa pregunta a las decisiones de management. Porque innovar no debería significar fabricar productos destinados a ser reemplazados cuanto antes. Y generar valor no debería depender de trasladar al ambiente y a la sociedad los costos que no aparecen en el precio de venta.

El verdadero desafío consiste en pasar de una economía que necesita descartar para crecer a otra capaz de crear valor a partir de la durabilidad, la reparación, la reutilización y el uso inteligente de los recursos. Ese cambio no implica frenar el progreso. Implica, precisamente, preguntarnos qué entendemos por progreso.

Julián D'Angelo es director del Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresaria y Capital Social (FCE-UBA) y secretario ejecutivo de la Red Iberoamericana de Universidades por la RSE (RedUniRSE).